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« L’avantage avec l’intrapreneurship c’est qu’on n’a pas besoin de vous perdre. Quel dommage, dans une entreprise familiale qui est robuste, qui est en croissance, qu’on perd le meilleur talent! » – François de Gaspé Beaubien

François de Gaspé Beaubien – un nom intimement lié au concept des familles en affaires.

Que vous soyez jeune entrepreneur faisant partie d’une entreprise familiale multi-générationnelle, ou chef de famille qui commence à s’interroger sur un processus de succession – M. de Gaspé Beaubien possède une connaissance approfondie des enjeux liés aux familles entrepreneuriales.

 

François Talking [In-Text]

 

Résumé:

Fils cadet de sa famille, faisant partie de la 14eme génération des Gaspé Beaubien en affaires, il possède un savoir-faire étroitement lié au paysage des affaires du Québec.

Formé à l’université Harvard, François de Gaspé Beaubien a gravi les échelons au sein de Télémédia, l’entreprise qui lui avait été léguée par son père. Après avoir été président des Publications Télémédia (TV Hebdo, Elle, Coup de pouce), l’entreprise familiale fut vendue afin de poursuivre de nouvelles opportunités.

En 2003, M. de Gaspé Beaubien fait l’acquisition de Zoom Média, une entreprise d’affichage publicitaire. Cette société connait une croissance remarquable depuis qu’il en est chef de la direction et membre du conseil d’administration.

 

Logo Clothesline [In-Text]

Image représentant les divers entreprises découlant des initiatives intrapreneuriales de la famille de Gaspé Beaubien

Pendant les 25 minutes de cette vidéo, M. de Gaspé Beaubien partage son parcours riche en conseils découlant de sa propre expérience. Il évoque l’importance de se fier à son instinct et à son intuition – même si cela peut aller à l’encontre de la façon de faire les choses dans l’entreprise familiale. Il énumère les avantages liés au lancement d’une initiative intrapreneuriale et explique les raisons pour lesquelles l’intrapreneuriat possède des avantages majeurs lorsque comparé avec l’entrepreneuriat traditionnel, en particulier au Québec.

Ayant observé et participé à l’évolution d’une famille en affaires, il partage certains récits et anecdotes pleines d’enseignement.

Après 25 minutes de visionnement, vous aurez acquis un aperçu unique de l’importance de l’intrapreneuriat au sein d’une entreprise familiale et de ses retombées positives non seulement pour la prospérité financière de l’entreprise mais aussi pour le bien-être de la famille.

 


 

Transcription:

 

Moi, je veux vous parler du fait qu’on a besoin de vous. Et souvent la première génération a difficulté à réaliser cela. Dans ma famille, je suis dans la 14e génération en affaires. Mais, à toutes les trois générations, la troisième, on recommence à zéro. Donc, quatorze générations — mais la première gagne, la deuxième dépense tout, et la troisième recommence. Et c’est comme ça jusqu’à maintenant. Et juste pour vous dire, pour vous faire sourire, on a été les premiers millionnaires en Nouvelle-France et la première banqueroute en Nouvelle-France. Alors mon père va toujours parler du côté positif de la famille, moi je vais vous donner l’autre côté — le revers de la médaille. On a fondé, mon père dit toujours, on a commencé à Chicago à la rue Beaubien — on avait la première église à Chicago, ce qui est tout à fait vrai. (sic) J’ai dit : « oui papa, tu sais comment on l’a financé ? »

« [grommèlements] »

« On avait un hôtel qui chargeait de l’heure — on avait le premier bordel de Chicago. »

 

Pour vous dire que les cycles… Mais ce que je veux vous partager, c’est le fait que souvent la première génération a la misère à évoluer avec le marché. Parce que malheureusement en affaires ce qu’on fait c’est qu’on ne regarde pas en arrière, et on dit : « ce qui a fonctionné, va fonctionner. » Et ce n’est pas la réalité. Et je vous le dis, vous le savez très bien, aujourd’hui ça change de plus en plus vite. Si on regarde les tops 15 compagnies au monde aujourd’hui, ben la moitié, les trois-quarts n’étaient pas là il y a douze ans.

Donc, exemple concret — je vous donne un autre exemple concret : J’ai deux compagnies, moi et que mon frère et ma sœur y participent. Il y a Zoom Média, donc maintenant on est chef de file dans les gyms à travers le monde. On a vingt et un millions de membres aux États-Unis, quatre millions de membres au Canada et 4.5 au Royaume-Uni. Donc ça veut dire que si vous rentrez dans un Énergie Cardio, un Nautilus Plus et vous écoutez la musique — c’est nous. Vous regardez les télévisions ça dit « le réseau Énergie Cardio » — c’est nous. Donc ça, c’est en — et notre taux de croissance l’année passée était de 51 %. (sic) Quand je dirigeais les éditions, on avait Télé Hebdo, Coup de pouce, Elle Québec pour en nommer trois des dix-sept. J’suis allé voir — et mon père — et je donne vraiment ici, ça, c’est très important de travailler avec la première génération, je donne vraiment le crédit à mes parents. (sic) Parce que c’est très difficile pour un entrepreneur, vous le savez, de donner les rênes. Et on a une longue — je ne vais pas entrer en détail à moins que vous le vouliez —, mais il y a eu un transmet du pouvoir, du contrôle de l’actionnariat de la compagnie. Donc on a été responsables et moi je gérais les éditions. Et j’suis allé voir mon père, et je lui ai dit : « papa, on doit vendre les éditions. » Donc on peut comprendre que c’est quelque chose qui n’existait pas, et que mon père est parti à partir de zéro. On dit souvent que dans une famille entrepreneuriale, vous le savez, vous le vivez, il y a toujours un autre enfant — et l’autre enfant c’est le business. Donc quand quelqu’un commence quelque chose, l’appartenance est énorme. C’est mon sens, c’est mon temps, et il ne faut pas tomber en amour avec un business. On tombe en amour avec ses enfants, avec sa famille, mais pas avec un business. Il faut savoir se réinventer.

Donc on avait eu la transmission des actions votantes — et je vous dis en partage, en parenthèse, c’est que si j’avais à refaire, je l’aurais acheté de mes parents. Ils nous l’ont donnée, ce qui est absolument incroyable comment ils pensaient. Mais je l’aurais acheté, parce qu’acheter te permet d’être vraiment en contrôle. Quand c’est donné, il y a toujours cet arrière-gout que « j’te l’ai donné. » Tandis que si tu l’achètes avec le temps, ça change. Alors je vous le mentionne en passant. Donc, je vous donne une anecdote : on avait TV Guide et Télé Hebdo. Et mon éditrice de TV Guide à Toronto est venue nous voir dire : « patron, super nouvelle ! Les ventes aux kiosques aux États-Unis sont en chute libre de double digits — pourcentage double. Tandis qu’au Canada on est en pourcentage simple — single digit. » J’étais comme, t’sais deux personnes sautent du pont Jacques-Cartier, il y en a un qui tombe plus vite que l’autre. Alors, ça a été pour moi une réalité que les éditions étaient en décroissance. Ça, on le sait, on l’a vécu — mais moi, il faut retourner dans l’année 2000. (sic)

Alors, j’suis allé voir mon père et je lui ai dit : « Écoute, il faut qu’on vende les éditons. » Vous pouvez imaginer la discussion qui a eu lieu : c’était comme la bombe atomique venait d’exploser, parce qu’il avait commencé à partir de zéro.

Et là je lui ai dit : « Papa, quand t’as transmis les actions de la compagnie — est-ce que tu l’as vraiment transmis, ou c’était juste des paroles ? »

Il a dit : « Non, je l’ai vraiment transmis. »

J’ai dit : « Bon. Bien, moi je vais aller au conseil d’administration, on a un conseil — j’vais faire mon plan au conseil. »

Il a dit : « OK. » Ça, ça prend beaucoup de courage pour la première génération. De pas juste dire les paroles, mais vraiment de vous passer le bâton. Mais, de fait, il me le remercie maintenant parce qu’on sait ce qui s’est passé avec les éditions. Et aujourd’hui, nous, compagnie média, la majorité de ce qu’on fait c’est numérique. Vous l’savez, vous l’vivez tous les jours, mais dans ce temps là : « Numérique ? C’est quoi numérique ? Etc. » Je vous donne ce point, parce que l’évolution d’entreprise — je suis convaincu — dépend de la prochaine génération. Un autre exemple concret. J’ai une autre compagnie qui s’appelle Ayuda basée aussi à Montréal qui fait l’informatique pour les compagnies d’affichage. Donc si vous vous promenez à Montréal, et vous voyez tous les « billboards » — les affiches numériques — de Bell Canada sur les autoroutes, c’est ma compagnie qui diffuse toute la programmation que vous voyez sur les autoroutes. Et c’est la même chose qui a été faite aux États-Unis, en Angleterre, et tout. Et on vient de signer un énorme contrat avec la compagnie qui s’appelle Ströer, qui est la plus grosse compagnie d’affichage en Allemagne.

Pourquoi je vous dis cette histoire ? Ströer, une compagnie d’affichage – on se souvient qu’aujourd’hui c’est numérique de numérique –, mais, majoritairement, l’affichage c’est du vinyle. Hein, on se promène à Montréal, on voit l’affiche Astral, on voit, qui est Bell (sic), on voit Outfront qui est anciennement CBS-Pattison — c’est du vinyle. Le fils du propriétaire de Ströer — compagnie allemande — est venu voir son père.

Il dit : « Papa, j’ne suis pas friand d’affichage. J’ne suis pas intéressé dans l’affichage. Ça ne m’excite pas. J’veux quitter l’entreprise familiale. »

Son père lui a dit : « Hm. J’aimerai que tu restes. Pourquoi tu ne me dis pas ce qui t’intéresse ? Qu’est-ce qui te passionne ? Et j’vais mettre de l’argent derrière toi pour poursuivre ce qui te passionne. »

Il dit : « OK. »

« Qu’est-ce qui te passionne ? »

« Ben il y a ce truc qui s’appelle l’internet. »

« OK. Explique-moi c’est quoi l’internet. »

Et ils ont commencé. Aujourd’hui, aujourd’hui, Google est numéro 2 en Allemagne. Ströer est le numéro 1. Ströer — compagnie d’affichage — a plus de visites sur leur site web que Google. Une des seules places au monde, parce qu’un jeune s’est dit : « Moi, j’veux faire mon propre truc. » Et le père, intelligent, a dit : « J’ai un intrapreneur devant moi. Je vais lui donner ce qu’on appelle du “love-money” (le terme, j’ne suis pas très excité, par exemple. Franchement, Olivier, il faut trouver un autre terme). Mais, je vais mettre de l’argent de la famille derrière cette personne. »

J’connais d’autres entreprises familiales, ce qu’ils font eux autres, c’est « we’re gonna match funds. » Ça, j’aime beaucoup ce modèle. « Tu vas aller chercher un dollar, j’vais mettre un dollar. » Donc là, ça met sur vos épaules – là, l’avantage que vous avez versus n’importe qui d’autre, c’est que vous pouvez aller voir les venture capital, private equity, capital de risque, et dire : « Écoutez. Moi, j’ai ma famille qui me back, j’ai besoin de 5 $ MM. Si vous me donnez 2,5 $ MM, je match avec 2,5 $ MM. Ça réduit le bêta, ça réduit le risque envers le capital risque, parce qu’il se dit : « Déjà, il y a la famille qui est derrière lui — ou elle — j’suis prêt à mettre. (sic) » Ça va vous aider énormément. J’aime le matching. Mais il y en a, des familles qui disent : « Non, non ! On met nous tout (sic) ! » Alors ça, c’est — mais, la pression est encore plus forte sur vous. L’autre chose que je trouve intéressante — il y a différents modèles — c’est que l’intrapreneur, au début, a le contrôle de la boîte. Parce que c’est votre bébé. On se souvient du concept du bébé ? C’est votre bébé. Et je vous dis une chose : si vous pensez que vous allez travailler moins fort pour vous-même, I have news for you… Il n’y a pas pire patron que vous, envers vous-même. Mais c’est votre dossier. C’est votre projet.

L’avantage avec l’intrapreneur c’est que premièrement — si c’est bien réussi… Haha, le gros « si », hein ? Parce que vous avez tous les avantages d’une entreprise qui est plus large. Pensez à la comptabilité, pensez au back-office, pensez à la finance, pensez aux avocats, pensez à tout ce qui est – parce que le grand défi de l’ancienne entreprise, surtout au Québec – je m’excuse (sic), mais il faudra travailler là-dessus, là. Parce que si vous voulez lancer une entreprise au Québec, et vous n’avez pas d’appui — good effing luck. Parce que là vous avez le gouvernent, je m’excuse, qui débarque et dit : « Vous avez combien d’employés, là ? Pis vous faites quoi avec vos employés ? » Pis, vous êtes travaillant dans votre sous-sol « Non, non — mais il faut se parler, hein ? Parce que nous, on a des papiers à vous remplir, là. Vous allez passer, euh, trois semaines à remplir ces papiers-là… » Ce n’est pas fait pour les entrepreneurs. On a un problème. C’est fait pour Bell Canada, SNC Lavalin, Métro — ah, ça s’est parfait. Mais pour quelqu’un qui veut partir un business, très difficile ici — surtout au Québec. Et, d’ailleurs, on est la place la plus taxée en Amérique du Nord. Et ça va monter encore plus. Merci, Justin. Donc, tout ça pour dire que… [rires] Pas d’avantage. Cela dit, si vous partez comme intrapreneur, là vous avez l’avantage d’avoir accès à toutes les ressources de l’entreprise familiale. Finance, avocats, etc. En plus — en plus, les cheveux gris, ça aide. Faut écouter — faut en choisir, faut en laisser. Parce que les cheveux gris vont vous dire : « Non, non, non. On l’a fait, ça. » Je déteste cette phrase, « we’ve done that before. » [grommèlements] OK ? Par contre, apprenez — et apprenons — des échecs. Apprenons des erreurs qui ont été faites. OK, je décortique, ouais, mais c’est différent pour moi pour la telle raison. Mais au moins, vous pouvez prendre de la génération précédente et des cadres avec les cheveux gris qu’est-ce qui a bien fonctionné, qu’est-ce qui a moins bien fonctionné et de prendre ces atouts envers vous, lorsque vous partiez votre propre domaine. Vous avez l’appui, vous avez le coaching, ou le mentorat — très important.

J’vous jure, quand vous êtes chef de votre boîte, c’est très excitant, mais vous êtes très seul. Vous savez, quand les choses vont mal — et je vous le promets, les choses vont aller mal, OK ? Ça va arriver, ça arrive à tout le monde. Et des fois, ça va mal, mal et mal. Envers l’équipe, c’est vous le capitaine. Capitaine, lorsqu’il y a des flammes sur le bateau, et puis les grosses vagues qui arrivent, il faut que le capitaine soit « Non, non. Il n’y a pas de problème, j’suis confiant. Tout fonctionne bien. » Mais, le stresse est assez élevé. C’est génial d’avoir une entreprise familiale, où l’on peut retourner voir frère, sœur, parent, et dire : « [grommèlements] I need some coaching. » Un mentor. Et l’avantage, aussi dans une entreprise familiale, c’est que souvent — moi ce que j’vous recommande — c’est que ce n’est pas vos parents qui sont le mentor. Il y a trop de relations fille-père, fille-mère, papa-fils, etc. C’est mieux d’avoir un mentor qui n’est pas de la famille. Quelqu’un qui est un professionnel. Parce que, on reconnait qu’il n’y a pas tout, surtout quand c’est dans une famille — à très bon, et des fois à travers — il y a beaucoup de bagages qui viennent (sic). Hein ? Parce que parfois on se traite comme si on avait encore douze ans, bien qu’on en ait cinquante-trois. Alors là, mais avec le fil des temps, on apprend. Le point étant, la tierce partie a pu emmener une discussion logique. Et je vous le mentionne parce que c’est la même chose qui va arriver dans — tout est possible. (sic) Mais vous rapportez à vos parents, je vous le déconseille. C’est tellement mieux de travailler comme intrapreneur à un vice-président ou président, mais quelqu’un qui n’est pas membre de la famille. Parce que, encore une fois, c’est le mentor qui est le professionnel. Il n’y a pas d’émotion dans la situation. J’me souviens encore quand on parlait des cas, et c’est un vrai cas, où le père avait mis son fils dans une situation où c’était intenable, le fils n’était pas capable de livrer la marchandise. Il l’avait promu trop rapidement. Ça arrive — mais c’était le père.

Alors, le père appelle son fils, il dit : « Viens me voir à la maison, il faut que j’te parle. »

Parfait, le fils quitte le bureau, il s’en vient. Il dit : « J’suis dans la piscine, viens dans la piscine ! » Alors, le père est dans la piscine. Le fils met ses shorts, rentre dans la piscine, et le père est en train de porter une casquette qui dit « boss ».

Il dit à son fils : « George, I got bad news for you. You’ve just been fired. I’m firing you. » Et là il enlève sa casquette, il a mis une autre casquette qui dit « dad ».

Il dit « Son, I heard you just got fired, tell me about it. »

OK ? Bon, une histoire qui est drôle, mais c’est une histoire qui est vraie ! Mais je la trouve un peu dysfonctionnelle [rires]. Le point étant, c’est tellement mieux quand vous avez un coach qui est un professionnel. Il n’y a pas d’émotion. Et la force d’une entreprise familiale c’est quand ça fonctionne très bien, ça fonctionne de façon extraordinaire. Quand ça fonctionne mal — on connait tous des exemples, même ici au Québec : la famille Steinberg, j’ne vais pas énumérer ceux qui continuent qu’on connait très bien — c’est vraiment désastreux. Je connais des familles, que vous connaissez très bien, qui ne se parlent plus. Je trouve ça un désastre. Et ça, c’est quand ça va mal. Alors la beauté dans la chose c’est de mettre en place des règles pour que ça aille très bien. Et l’avantage avec l’intrapreneurship, c’est qu’on n’a pas besoin de vous perdre. Quel dommage, dans une entreprise familiale qui est robuste, qui est en croissance, qu’on perd le meilleur talent ! Et il y a un énorme défi. La technologie change tout tellement rapidement, que malheureusement, majoritairement, la première génération n’a aucune idée. It’s beyond them. Vous devez comprendre que même ma génération — quand moi j’présentais, quand j’ai commencé à travailler, c’était sur des acétates 3M. T’sais les gens me regardent : « C’est quoi un acétate 3M? » Moi j’me souviens ça veut dire quoi CC, ou BCC — carbon copy. C’était des – t’sais, on faisait des – j’me souviens quand j’étais jeune. (sic) T’sais mes enfants ont aucune idée, ils ont été élevés sur des iPads. Alors, le point étant, vous — on a besoin de vous pour innover. Regardez l’exemple de Ströer ! Donc, l’intrapreneurship c’est vraiment un nécessaire. Pas juste au Québec — j’y crois énormément, parce qu’on est d’ici — mais à travers le monde ! Mais, commençons ici.

Donc, c’est pourquoi on a l’avantage d’avoir la Caisse de dépôt, pour pouvoir nous aider, et d’autres familles, et vous — de pouvoir former le côté intrapreneurship. Mais prenons du meilleur. Un apprentissage, quelles sont les règles. Dans du coaching envers la première génération, les choses à faire et à ne pas faire. Coaching envers vous aussi, les choses à faire et à ne pas faire. Mais le grand avantage c’est que si vous avez une passion, une idée que vous êtes convaincu peut aider l’entreprise — ou, même, en dehors de l’entreprise, encore mieux ! Poursuivez-la. Et l’idée ici c’est de convaincre la première génération et l’entreprise de vous appuyer, de prendre le mentore, mettre du capital derrière vous, donner les outils. Déjà — déjà juste avec ça… Parce que vous savez que la majorité des startups, c’est mort. La majorité, hein, vous connaissez ? Là, je vous garantis qu’on va réduire les probabilités d’échec. Il va encore avoir des difficultés.

Si vous m’aviez dit, quand j’ai commencé, quand j’ai rentré dans Zoom, j’ai rentré dans 1994, mais j’ai pris la tête en 2003. Parce que dans le temps, j’ne sais pas si vous vous souvenez, mais on était les affiches dans les toilettes. C’était ça, Zoom — les affiches dans les toilettes. On n’est plus là-dedans. Mais si on m’avait dit dans le temps : « François, tu vas être chef numérique dans les gyms à travers le monde. » J’aurais dit : (intelligible). T’sais ? Il faut évoluer avec le temps ! Donc vous, votre responsabilité c’est d’évoluer. Prenez votre passion que vous avez, et allez au prochain niveau. Et l’avantage que vous avez, le grand avantage que tous les entrepreneurs n’ont pas, c’est que vous avez de l’appui et du soutien. Et avec ça, vous pouvez faire des choses extraordinaires. Et, j’vous dis tout de suite, votre plan va changer. Votre budget ne va pas être atteint — de facto, d’une façon ou d’une autre. Mais votre plan va changer radicalement, mais tant mieux — vous allez évoluer rapidement. La vie dans laquelle on est maintenant, tout change si vite. Si on m’avait dit, par exemple, que Uber allait déplacer tous les taxis… Hein ? On a eu cette conversation même il y a six ans : « [grommèlements] De quoi il parle ? » Tout change tellement rapidement.

Pensez aux opportunités que vous avez. Et le grand avantage, c’est que vous puisez dans l’expertise de l’entreprise, le soutien de l’entreprise, le mentorat. Mais — mais marié à cela — votre sens d’entrepreneurship, qui devient l’intrapreneur. C’est le mariage des deux. L’entrepreneur, malheureusement — souvent tout seul. Pas assez de capital, tout seul, délaissé — est, statistiquement, voué à l’échec. Majorité, c’est de fait. Tandis que intrapreneur, avec tout le soutien que j’viens de décrire, probabilité de réussir augmente énormément. Euh bon — j’pense que j’ai passé… Ouais, l’autre chose que j’veux dire aussi, c’est que, hmmm… L’avantage des valeurs de votre famille. T’sais, vous avez un grand avantage de ce côté-là. L’entreprise n’est pas bien une culture qui est unique ? La beauté avec ça, c’est que vous pouvez prendre cette culture, et vous pouvez la changer un peu — dans votre entreprise. Parce qu’il ne faut pas oublier, c’est quand vous êtes intrapreneur, vous partez avec votre propre truc, mais vous êtes appuyé par le reste. Mais la beauté avec ça, c’est que vous avez été élevé avec des valeurs. Ces valeurs-là vous seront transmises, vous pouvez les transmettre dans votre entreprise et elles sont déjà dans l’entreprise dans laquelle vous êtes. Donc, il y a — c’est comme il y a un filtre qui est déjà là. Vous connaissez l’entreprise, elle vous connait — ou elle va vous connaitre assez rapidement. Ça, c’est un autre grand avantage. Mon objectif aujourd’hui c’est de vous donner vraiment un aperçu assez rapide, et voir s’il y avait des questions, si vous voulez en parler en plus grand détail. Oui ?

 

SPECTATEUR : Le taux d’échec que vous parlez entre les startups puis les intraprises, si l’on veut les appeler de cette façon-là, vous mentionnez qu’un des plus hauts taux. Est-ce qu’il y a des statistiques là-dessus ?

 

FDGB : Bonne question ! C’est une très bonne question. J’peux vous dire que j’connais plusieurs familles qui ont fait ça — s’cusez-moi, j’ne sais pas si j’ai le droit de dire ce que j’ai le droit de dire, là. Olivier, j’vais vous laisser savoir. Mais, il y a une grande famille française – alors ça, ça m’a vraiment surpris – l’entreprise aujourd’hui… Vous les connaissez, ce sont les Wal-Mart de l’Europe. Hein, comme ça on va comprendre ce que j’veux dire — sans dire les noms. Alors ils sont les Wal-Mart de l’Europe. Ils ont fait ça depuis quelques générations maintenant. L’entreprise aujourd’hui, qui est ce chiffre dans les énormes. Quand j’dis énorme, j’parle de style Wal-Mart énorme. La majorité de l’entreprise a été créée par les intrapreneurs de la famille. Alors, pensez-y. C’est connu comme étant le Wal-Mart de l’Europe, mais la majorité des actifs qui existent aujourd’hui a tout été crée par les intrapreneurs — qui maintenant sont plus grands que la base originaire de l’entreprise. Alors ça c’est un exemple concret qui démontre. Mais, est-ce que j’peux l’dire que, non : « Alors le taux d’échec est de 88,3 %, et avec l’intrapreneur c’est 50 %. » Mais ce que j’peux te dire c’est que — ça, j’peux te le garantir — le taux d’échec est de loin moins ! Parce que, penses-y : you’ve got capital, t’as le backing, t’as tout. C’est clair que tu vas — et en plus tu vas être capable de bouger plus rapidement. Beaucoup d’entrepreneurs sont pris à la gorge, ne sont pas capables de changer. Tandis là, t’es capable. Alors j’peux te dire que – moi, j’ai deviné que c’est au minimum la moitié du taux d’échec que l’entrepreneur tout seul, qui part. Minimum.

 

SPECTATEUR : Pis si l’on compare avec le taux de reprise des entreprises familiales que, selon les statistiques plus récentes sont a 30 % de succès. Est-ce que ça –

 

FDGB : Tu parles d’intergénérationnel, maintenait ?

 

SPECTATEUR : Ouais.

 

FDGB : Ouais, alors comme vous le savez — j’peux répéter les statistiques — j’pense c’est 96 % ne se rendent pas à la troisième génération. Hm, 96 %, autour de cela. Donc, c’est énorme. Le problème avec ça, c’est que justement, pour expliquer — très bonne question — la majorité de la prochaine génération ne sont pas intéressés de faire ce que leurs parents ont fait. Surtout si on a un domaine de… ciseaux, ou whatever, t’sais ? C’est comme : « Non, moi ça ne me tente vraiment pas de rentrer dans le domaine des ciseaux. Moi, j’suis plus intéressé à XYZ. » Avec l’intrapreneur, le modèle — c’est ça que j’admire tellement. Avec le modèle intrapreneur, ça te permet de réinventer l’entreprise familiale. Nous on était Télémédia, OK ? Donc on a encore notre holding qui s’appelle Télémédia. Mais, dans le fond, on était chefs de fil au Canada en radiophonie et en magazines. On ne l’est plus. On a fait plein d’autres choses. Et ça, c’est grâce a mes parents qui ont dit : « Non, non, non ! On est une entreprise familiale, mais vous décidez la piste dans laquelle vous allez. Alors pour te répondre à ta question, on vient de sauter — la première fois en quatorze générations… [rires] Not bad, so far. OK ? Parce que ça a été : réussite, échec, réussite, échec, comme ça pendant quatorze générations. Ça va être la première fois en quatorze générations qu’on n’a pas vu ça. Touchons du bois [rires].

Pis vous savez, les familles qui réussissent ne veulent pas être sur le plan médiatique. Ils ne veulent pas qu’on sache. Parce que ce n’est pas — les valeurs, et tout — ils ne veulent pas ça. Ils ne veulent que les gens sachent que, par exemple, en Danemark il y a une famille qui, t’sais… la moitié du pays leur appartient. Ils ne veulent pas que les gens sachent ça. Donc — mais, ce que j’viens de vous décrire, c’est les valeurs qu’ils ont mises en place. C’est intrapreneurship, ce qui fait en sorte que la famille est capable de se réinventer. Parce que, j’vous le garantis : si un mécanisme n’est pas en place de telle façon, ça va être voué à l’échec éventuellement parce qu’il va toujours y avoir une génération qui dit “non, j’ne suis pas intéressé.” Tandis que c’est dans ce cas-ci, la question n’est pas : “Es-tu intéressé à reprendre l’entreprise familiale ?” La question maintenant est : “Qu’est-ce qui t’intéresse ?” Et la beauté avec ça, c’est qu’il y a une performance aussi. Parce que, moi je trouve que l’idéal, c’est quand il y a des investisseurs de l’externe qui viennent.

Dans Zoom, j’ai 33 % de l’argent qui est rentré de l’externe – private equity aux États-Unis. Alors, j’peux vous dire que la famille n’a pas besoin de s’en faire — on travaille aussi pour les minoritaires. Donc, ça te donne une autre barre de critères. Mais c’est clair, pour moi, que le 98 % qui ne réussit pas à la troisième génération – tu le flip, quand tu permets à la génération de décider où ils veulent aller. Ça ne veut pas dire que ça va toujours fonctionner. Bon, entre nous, c’est dangereux que ça soit en train de taper, mais il y a des familles à Montréal qui était anciennement dans l’alcool qui ont essayé de rentrer dans le domaine des cinémas et de la musique et ça a plus ou moins été une réussite. OK ? Bon, la famille continue, mais le point étant : tu peux avoir des gros échecs aussi quand tu vises gros. T’sais, quand tu mets : “OK. Double or nothing. J’saute du pont et j’men vais là-dedans. OK ? Donc, ça — par contre, tu donnes la chance au coureur, il y a un équilibre là-dedans. Moi, je vais vous espérer qu’un bon conseil d’administration, avec des outsiders peut vous dire… un pourcentage !

Mais, par exemple, j’écrivais au fondateur de Chobani. Vous connaissez là, le yaourt ? Chobani, là, qui est… C’est un fondateur qui, lui, a été né — on ne sait pas où exactement parce qu’il était né en Turquie pendant que son père migrait les brebis entre une montagne et l’autre. OK ? Et Chobani a eu des chiffres d’affaires aujourd’hui, j’pense de 4 $ GG ? Not a bad story, OK? Et lui, a parti de base zéro. Et, quand il voulait avoir le yaourt qu’il avait quand il était jeune — donc c’est lui le fromage turc, c’est lui qui a parti ça aux États-Unis. Et il a acheté une ancienne usine de Proctor & Gamble pour commencer son business. Et ses aviseurs ont dit : ‘C’est une erreur totale. Une erreur totale, ne le fais pas !’ Il l’a quand même fait. Alors qu’est-ce que j’vous dis comme message, aussi : des fois — des fois, vous savez mieux que les autres. Alors, ça, c’est difficile à dire – parce que, la question alors, François, c’est quand est-ce qu’ils ont raison et quand est-ce que moi, j’ai raison ? [rires] Welcome to business, OK? Alors, t’sais, des fois tu mets — quand t’es sûr de ton affaire. T’as faite tes recherches et t’es certain, des fois, tu dois le faire. OK ? Donc, encore une fois ça revient à — comme intrapreneur — faut que tu convainques les autres, mais dans le fond tu dis : ‘Non, non. Ça va fonctionner, ça va fonctionner.’

Et j’vous donne une autre chose, aussi, qui est vraie : souvent, la réussite — la différence entre l’échec et la réussite, c’est vous. OK, ça revient à une bonne équipe, ça revient à la stratégie. Mais j’vous le dis, je préfère une stratégie qui est moins bien conçue, avec vous, passionné, avec une bonne équipe, qu’une excellente stratégie avec une bande de guignols qui est en train d’essayer de travailler ça. Parce que neuf fois sur dix c’est l’exécution. Et les exceptions à la règle : j’me souviens qu’on avait une business de – quand le fax est sorti, il y avait avant, c’était les télécopieuses. Donc on imprimait tous les annuaires de télécopieuses. Je m’excuse, le fax est sorti… [rires] good luck ! Donc là, tu ne peux rien faire. Mon frère a essayé de rebâtir le business, de se réinventer, mais là… T’sais, si tu prends la caméra et c’est marqué ‘Titanic’ sur le côté du bateau — it’s going down. Mais cela dit, c’est vrai, ça va vous arriver aussi. Vous arrivez dans une situation dans laquelle le business, quoi que vous faites… Par contre, si vous êtes passionnés, vous travaillez fort, vous avez une bonne équipe… J’vous le dis, huit fois sur dix vous allez réussir. Vous allez trouver une façon de réussir. Parce que, c’est justement – la majorité des gens, puis là on se parle entre entrepreneurs-intrapreneurs, n’ont pas votre passion. Ils quittent à 17 h. Si vous embarquez dans l’intrapreneurship, vous quittez à 5 h, des fois. C’est ça, être intrapreneur. Mais c’est votre bébé. Vous travaillez dessus. Et c’est pour ça que vous allez attirer du monde comme vous.

Et j’vous dis — alors une chose j’vais vous le dire : si vous choisissez cette vocation-là, c’est comme aller aux olympiades. On ne peut pas l’acheter. Vous faites concurrence sur un marché mondial aujourd’hui. Il n’y en a plus de marché local. C’est vraiment — tout se fait sur un marché mondial. Et si vous êtes capables de partir et avec l’entreprise derrière vous. On vous lance sur une arène qui est absolument extraordinaire. Et ce que vous allez apprendre va vous étirer et étirer votre équipe. Je vous le recommande fortement — faut que vous soyez prêt. Vous allez apprendre beaucoup, vous allez avoir des échecs — multiples échecs, vous allez apprendre encore plus. Et même si vous décidez plus tard de ne pas rester dans l’entreprise familiale, ce que vous avez appris va vous aller n’importe où. Parce que n’importe quelle compagnie va dire : ‘Ah, cette personne-là regardez ce qu’ils ont fait !’ Mais, moi j’pense qu’une fois que vous avez gouté, c’est très difficile d’aller travailler ailleurs…

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